国网锦州供电公司：以人为核心的“四维同步改革”

　　劳动，人事，分配“三项制度”改革是国有企业改革的重要组成部分，对于做强做优做大国有企业，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、抗风险能力，具有重要意义。

　　国网辽宁电力以旗下锦州公司为试点紧紧抓住“人”这一关键要素，以观念转变为核心，以优化配备为重点，因地制宜、先行先试，立足机构岗位、队伍建设、薪酬绩效、技能培训等方面，实施“全范围机构整合、全方位优化整肃、全岗位绩效改革、全专业技能培训”的人力资源四维同步改革，通过将改革措施纵深向下落实到以班组为单位的“最小单元”，贯彻至以员工为个体的“最小细胞”，走出了一条落地基层、渗透一线、入心入行的改革之路。

　　实施“全范围”机构整合及岗位竞聘专项行动，打造“精益型”员工队伍

　　针对一线班组设置分散、冗余，一般管理、技术岗位超编的现状，开展复合型班组整合及管理、技术、重要技能岗位竞聘工作。一是整合班组，打造高效运行模式。打破原有班组设置模式，整合优化营销、输电、变电、配电等业务组织模式，将县区公司营销班组拆分整合为高压综合服务班、低压综合服务班（站）、营业班三类班组；成立涵盖10千伏保护自动化、检修试验、带电作业、信息通信等专业的复合型生产班组；推进县区公司变电运维、输电通道管理、高压试验、继电保护等业务属地化划转，着力打造“融合互促、高效便捷”的工作模式。二是岗位竞聘，推动员工能上能下。直面原有部分岗位“吃老本”问题，以“公开招聘、内部竞聘、工作评价”为主要方式，对照定员标准和岗级配置要求，对所有现有管理、技术及班组长岗位开展公开竞聘。竞聘过程严格执行“笔试→面试→群众评议→竞聘领导小组考评→双向选择→结果公示”程序，聘请第三方专业团队组建考试试题并组织面试，纪委全程监督试卷抽取、笔试判卷、面试评判等各环节，保证竞聘过程和结果的客观公正、公平公开。三是周密部署，保证工作顺利开展。在出台工作方案、制定任务清单、细致做好顶层设计的基础上，充分利用会议、调研、座谈等契机，逐级宣贯政策要求，确保全员知晓、领会；压实“一把手”工作责任，按月通报完成情况、讨论解决共性问题，保证各层级思路统一、步调一致；制定印发《政策解释通稿》，明确法律支撑、制度保障、监督执纪等各方面要求，引导职工依法理性反应诉求，为工作顺利开展奠定组织基础、思想基础和行动基础。

　　实施“全方位”优化整肃专项行动，打造“精练型”员工队伍

　　立足干部队伍、员工队伍两个层面，以“消职数、建梯队、立规矩、抓管理”为手段，自上而下开展结构优化和规范整肃。一是消纳职数，规范干部设置。以彻底解决“三超两乱”问题为目标，综合运用到龄退岗、跨专业跨岗位交流、职员职级应用和支援产业单位等方式，着力解决干部超职数配备及非实职问题，持续优化干部队伍专业结构和年龄结构。二是建立机制，优化干部梯队。以建设年轻化、专业化高素质干部队伍为目标，充分考虑公司未来3至5年长远发展需要，立足生产、营销、综合三大专业板块，建立优秀年轻干部公开选拔机制。科学量化资格条件、评分标准，采用“党委统筹实施、各级党组织严格把关、部门（单位）择优推荐、第三方权威评测、纪委实时监督”的方式，规范开展组织推荐、资格审查、廉政审核、民主测评、谈话考察、综合评价等一系列选拔流程，科学遴选政治过硬、能力突出、作风优良的优秀人才，为干部梯次结构优化做足储备。三是整风肃纪，树立规矩意识。开展公司人力资源十项通用制度、奖惩规定、领导人员管理办法等制度宣贯，印发普纪普法普规教育读本，以集中考试、签字确认等方式促进员工掌握制度内涵，提升对规章制度的理解运用能力。对照员工流动年限、绩效等相关条件，集中开展用工情况调查及违规借用人员清退工作，保证用工齐整、规范。严肃劳动纪律，规范办公环境及工作行为，强化日常出勤考核，扭转员工队伍懒、散、慢的精神状态。

　　实施全岗位绩效考核专项行动，打造“活力型”员工队伍

　　按照“顶层设计、双轮驱动”的思路，实施绩效多层级协同管理，全力推动“按工作量、贡献值、工作时限、完成质效定收入多少”的管理模式落到实处。一是科学设计，建立绩效考核体系。组建绩效管理委员会，出台绩效考核实施意见，建立覆盖“全单位、全业务、全流程”的绩效考核系统，实现绩效管理标准化、流程化。围绕本部、业务实施机构、县区分公司、综合服务四类指标，设计涵盖关键业绩指标评价、党建工作评价、专项任务评价、红线指标评价和综合评价在内的五项差异化考核项目，做到体系完备、指标科学。采取“月监控、季考评、年结算”的考核模式，合理量化价值贡献、业务量和工作质量，并与组织和个人绩效奖金直接挂钩，切实发挥绩效的激励和鞭策作用。二是总量控制，合理分配工资总额。实施地市公司、下级单位、班组三级绩效管理，将月（季）度绩效奖金总额以组织绩效的方式分配至下级单位，下级单位二次下发到基层班组，打破按“人头”核定工资的传统模式，做实“增人不增资，减人不减资”。将组织绩效分配与定员挂钩，对低于核定定员人数的部门（单位），按缺员人数每人每月增加1000元组织绩效奖。根据工作重要程度、工作量、工作环境等，设置组织绩效调节系数，机关本部1.1、县区公司和专业工区1.04、其他单位1.0，做实组织绩效“总量调节”。三是放管结合，保证绩效覆盖末端。充分下放绩效管理权限，鼓励基层因地制宜制定实施内部绩效考核细则及奖金分配方案，营造群策群力、百花齐放的绩效管理氛围。将班组绩效考核办法制定权、薪酬分配权纵深向下赋予到班组长一级的基层管理者，保证绩效管理符合民心、贴近实际。将一线班组划分A、B两类，工作繁重、环境艰苦、安全风险系数高的班组划分至A类，其余为B类，下级单位负责设立班组绩效考核调节系数，保证绩效考核奖向A类班组倾斜。各班组以“业绩量化”为核心，以“工作积分制”为手段，按月开展员工绩效评价，设立班组绩效看板，绩效管理办公室采取定期与不定期相结合的方式，检查各班组绩效实施情况，确保绩效考核覆盖末端、精确到人。

　　实施全专业技能培训专项行动，打造“实干型”员工队伍

　　瞄准技能员工、青年员工、新入职大学生三类重点人群，强化培训实用性管理和实效性管控，着力提升员工能力素质。一是实操培训，提升员工技能水平。打破原有“高校式”培训模式，制定“四化三高”培训计划，通过“属地实施、分类培训、精准练兵”等方式，利用现有场地、闲置线路和设备，将理论培训、实操锻炼、业务打磨相结合，实现项目“模块化”、流程“标准化”、技能“实用化”、效果“工厂化”，以实操训练的“高强度”、实战安排的“高密度”换取员工成长的“高速度”。甄选业务能力突出、理论素养好的专业骨干作为讲师，引入贴近实际的专业理论讲解和技能实操模块，对近5年入职员工开展变电、配电、营销专业综合技能培训，强化青年员工技术水平。二是搭建平台，深化培训成果应用。按照“理论30%+实操70%”的原则，组织安全、调控、运检、营销等12个专业开展岗位技能大比武，“过筛子”式考察员工业务能力，并将考核成绩与员工绩效和岗位岗级调整相挂钩，对考核成绩落后者集中开展再培训、再提升，帮助员工消缺补差、提升岗位胜任能力。开展技能员工全专业、全层级工匠申报及复合工种评价工作，科学设定聘任条件、聘任标准、聘任程序，通过实操考核检验员工技能水平，为“能干活、会干活、干好活”的技能型员工搭建发展平台。三是转正定级，保证队伍源头达标。优化新员工培训模式，设置运行检修、带电作业、营销服务等8个专业标准化作业流程展示与技能现场教学环节，帮助新员工直观认知和理解一线生产工作实际。采取理论笔试、技能考核、专家评审技术论文、基层单位鉴定及综合评价相结合的方式，多维度开展新员工转正定级考核，激发新员工学理论、掌本领、练技能的积极性和紧迫感，实现“到岗即会干”，从源头上提升队伍能力素质。

　　通过实施“四维同步改革”，国网辽宁省电力有限公司锦州供电公司在思想观念转变、队伍结构优化、主业主责回归等诸多方面取得了良好的效果。也为“三项制度”改革在国企的落地，提供了一份生动案例。（中国文化管理协会企业文化管理专业委员会副会长 张毅）