“工欲善其事,必先利其器”:从工具创新视角管窥豪迈公司的创新文化

2017-08-01 16:43 来源:光明网—经济频道 
2017-08-01 16:43:36来源:光明网—经济频道作者:责任编辑:张琳

    “工欲善其事,必先利其器”:从工具创新视角管窥豪迈公司的创新文化

    近几年,伴随着豪迈实力的增强和美誉度的提高,“改善即是创新”、“人人皆可创新”的豪迈创新理念正在被广泛认知。无论是在全国人民代表大会,还是各种省市经验交流会、论坛、座谈会上,豪迈人都在真心分享这个企业快速发展的秘诀。然而,在有些人看来,豪迈所说的创新,不就是各个单位一直以来都在倡导的合理化建议吗?不就是张瑞敏在海尔倡导的“小改小革小发明”吗?豪迈所说的创新人才,不就是工厂里从事技术改造的工人吗?这样的创新被广泛宣传,怎么看不出有什么特殊啊?如果想学习,该从哪里入手啊?

    看不出特殊却是豪迈核心竞争力的重要来源,是“雾里看花”还是“浮云遮望眼” ?想学习不知道如何学起或者学习效果不理想,是“看花容易绣花难”还是“台下功夫”太浅?抑或方向跑偏?

“工欲善其事,必先利其器”:从工具创新视角管窥豪迈公司的创新文化

    郭树清与张恭运的“三个问答”

    2015年5月21日,时任山东省省长的郭树清来到豪迈公司调研。在观看了豪迈的宣传片、参观部分展品后,郭省长听取了董事长张恭运的汇报,也是在这次汇报中,郭省长与张恭运进行了堪称经典的“三问三答”:

    “豪迈的技术是从哪里来的?”

    “我们自己研发的。”

    “豪迈的人才是从哪里来的?”

    “我们自己培养的。”

    “世界高端客户怎么来的?”

    “他们自己找上门来的。”

    当听到张恭运的这般回答时,你有没有怀疑他是在省长面前自吹自擂?

    郭省长也很惊讶!

    郭省长的“三问”堪称经典,抓住要害,问得到位,这是很多人想问但没有机会问、有机会问也很难问得准的“三问”。张恭运的“三答”是不是自吹自擂?这需要观察者“把镜头拉近”,仔细观察。

    笔者近距离观察豪迈四年,愿意将四年来的所见、所闻、所想、所感分享,希望可以帮助读者透过那些看上去稀松平常的豪迈创新理念,发现背后的故事。

    先分享我的三个“看不懂”。

    车间里设有“瞭望台”。位于高密市密水工业园区的豪迈科技A区九号车间,于2005年建成,总投资2亿多元,是参观学习者到豪迈的必访之地。当你走进这个占地7200㎡的车间,一群其貌不扬的机器“肩并肩”、“脚碰脚”地整齐列队,用轻轻地隆隆声欢迎你的到来。当穿过狭窄的通道,来到车间尽头,解说员会带你登上一个“瞭望台”俯瞰整个车间,并告诉你说,这是目前世界上最大、最先进的轮胎模具专用电火花成型机群,那些销往法国米其林、德国大陆、日本普利司通等多家世界500强企业的轮胎模具,内部的花纹就是由它们加工完成的。

    “神秘重地”,董事长也不得随便出入。位于高密市开发区的豪迈装备产业园B区的热工装备项目,主要产品是高效节能螺旋管式换热器。这儿的生产车间属于“神秘重地”,负责这个项目的许倍强说,这个项目的生产区域凭指纹进出,董事长也不得随便出入!

    研发中心“不务正业”。想像中的企业研发中心,应该是一群智力超群的高级白领,工作在空调房里,在电脑或者高端实验设备前,从事着新产品开发、做着高精尖实验。那里应该是企业智力最密集的地方,工作环境最好的地方,还应该是车间工人可望不可即的地方。然而,走进豪迈研发中心办公区,却看到很少的人在从事研发。研发中心主任闫方清告诉我,豪迈研发中心共有400多人,平时从事研发工作的只有100多人,另外300多人是在研发中心所属的生产车间里搞生产。就这100多名研发人员,平时还有三分之二左右的时间不在研发中心上班,而是“潜藏”在公司的各个车间里。这样的研发中心给我的感觉是“不务正业”!

“工欲善其事,必先利其器”:从工具创新视角管窥豪迈公司的创新文化

    许振超说:“豪迈的创新主要是工具创新”

    俗话说:“外行看热闹,内行看门道”。

    2016年1月29日,全国总工会兼职副主席、全国劳动模范许振超到豪迈集团视察,在参观了部分车间,听取了豪迈的简短介绍后,他说:“豪迈是个奇迹,它的创新主要是工具创新,豪迈的竞争力主要来源于研发生产有针对性的专用设备。”

    不愧是行家里手,一眼就看出了豪迈的“独门绝技”,可谓“一语道破天机”!

    登上九号车间的“瞭望台”,能俯瞰整个车间的“机器林”。这里所有的机器设备都是豪迈人自己研发制造的,其中,填补国内空白、拥有国家发明专利的电火花机床,是由王钦峰这位只有初中学历的农民工带领团队研制的。这些豪迈自主研发、自主制造的设备没有价格!因为豪迈不卖,市场上便没有。

    另外,这儿是轮胎模具生产的“大本营”,全世界近三分之一的轮胎模具在这里生产,世界各大轮胎巨头皆在这里采购模具,这儿是名符其实的世界轮胎模具生产基地。此时,你应该清楚地认识到,这个基地不同于那些没有多少核心技术,位于产业链下游的纺织服装加工基地、电脑组装基地、汽车组装基地等。因为,这儿不仅是轮胎模具的加工基地,还是轮胎模具专用设备的研发生产基地。

    热工装备项目的生产区域之所以那么神秘,是因为90%以上的核心生产设备也是豪迈自主研发、自主制造的。每一种换热器对应一个工况,每一个工序对应一个机床。自制设备是豪迈独有的,但不一定都是科技含量很高的、工艺很复杂的,有些也许只是独特创意的产物,如果不注意保密,可能会比较容易被抄袭、被模仿。

    仅此两例好像也说明不了什么,但当得知类似这样的车间在豪迈的各个厂区都有,他们在高端零部件、压力容器、海工装备等领域也研制出大量的专用设备,许多设备在业内是独一无二的。目前,豪迈集团拥有的几千台机器设备,其中60%左右都是豪迈自己研发生产的。

    此时,你对“许振超的发现”可否有了更深刻的体会?

“工欲善其事,必先利其器”:从工具创新视角管窥豪迈公司的创新文化

    子曰:“工欲善其事,必先利其器”

    2007年春,GE集团中国区采购经理经他人介绍来到豪迈,将一个不大的薄壁类工件交给豪迈加工。此时的张恭运意识到,如果能够与GE成功合作,将是豪迈从模具加工领域扩展到高端零部件制造领域的一个大好时机,于是抱着试试看的心态承接了这个加工任务,协议签订后这位采购经理还善意地提醒到:“给GE公司做配套,得脱三层皮”。

    乍一看,这个工件比较简单,但在加工过程中却发现“一挪地方它就变形”,项目组越干越觉得“这个活好像干不了”。

    豪迈高管单既强说:“豪迈人一遇到难题就兴奋”。此时,项目组全体人员、研发中心的工程师、高速立车操作工、镗铣床操作工再次集体“兴奋”,展开联合攻关和试验,他们先后制订了12套工艺技术方案,改造了8种设备,设计了34种工装,制作了若干专用刀具,经过了80余次实验,历经三个月试制成功。加工一个小工件竟然用了三个月的时间,豪迈有点不好意思地将它交给了客户。

    出乎意料!一次性通过认证,还得到客户的高度评价!

    从此,GE这个大名鼎鼎的国际巨头对豪迈刮目相看,双方开启了进一步合作的旅程。豪迈也如同阿基米德找到了那个可以撬动地球的支点,以此为契机,成立大件事业部,大举进军大型零部件加工领域。

    几年后,GE代表谈起当初的首件时说:“那个产品我们在中国至少找过七家知名公司,都因没有找到控制变形的有效方法而失败,此后我们在中国再未找到合格的供应商,你们在那么短的时间内加工成功,给了我们信心。”

    原来,那是一道“考试题”!

    不够自信的豪迈何以能够在七家大型企业失败之后懵懂胜出?

    细细想来,不难得知,“许振超的发现”就是这个问题的答案。

    在这个全球化的时代,社会分工越来越细,科学技术的发展一日千里,有钱不难拥有先进的机器设备,豪迈为什么不专心于自己的加工制造,却要逆流而上研制机床、制作生产工具?

    机床又叫工作母机,是制造机器的机器,它是加工制造的关键设备,决定着制造业的水平。马克思说,生产工具是生产力水平的重要标志。拥有先进的机床、先进的工具,意味着可以更快捷、更精确、更可靠地生产出更有竞争力的产品。自主研发、生产专用的机床、工具,一旦研发成功,企业不必花大价钱购买很多功能用不上的通用设备,可以大大降低加工成本,用张恭运的话说,“我们不用大马拉小车,而是用小马拉小车。”使用自制的设备,掌握着设备升级换代的主动权,不必受制于人,不必被迫跟在别人后面更新设备,用单既强的话说,“自己使的家什,我们知道怎么改用着更顺手。”最关键的是,企业拥有了竞争对手花钱买不到的生产装备,拥有了难以复制、难以模仿的竞争力。

    众所周知,机床行业是典型的技术密集和资本密集型行业,豪迈哪来的这种能力?

    豪迈人说:“我们原来就是做机床的”

    2013年,国家提出“一带一路”的跨境经济建设及合作方案,并计划建设四条世界级的高铁线路。鼓舞人心的发展前景和敏锐的市场嗅觉让豪迈人意识到必须尽快加入到这个行列中去。几经周折,商务人员找到了中国城轨钩缓装置行业标准起草者、钩缓在国内唯一一家研发制造商——中国北车车辆研究所寻求合作。当豪迈的商务人员看到复杂的加工件和每台高达2000多万的五轴加工中心时,没有“金钢钻”的豪迈人对能不能揽下这个“瓷器活”,心里也在“打鼓”。为加深了解,中国北车车辆研究所有关人员对豪迈进行了现场考察,虽说眼见为实,但北车人在考察过程中却陷入了深深的怀疑和“看不懂”的纠结中。怀疑的是,大型精密设备不多的豪迈能不能加工得了他们的钩缓;“看不懂”的是,GE、西门子等高端客户的产品也不比他们的钩缓加工难度低,却与“设备简陋”的豪迈有着广泛深入的合作。于是,抱着将信将疑、试试看的心态,他们把一个自己用半年时间开发完成首件的产品交给豪迈,并“同情”般地放松对豪迈的要求,说:“给你们的时间可以稍微长一些,7、8个月也行。”

    16天后,豪迈人把首件交给北车。对接人员接到豪迈电话时的第一反应是“给你们的坯是不是干废了?”当首件实实在在地出现在面前时,他们呈现出的是各种“不相信”,严格检验后,还是不相信!装配后再检验,才切切实实地信了!

    那一天,是2013年12月16日。

    接下来的故事就可以想像了。第二年4月8日,豪迈制造公司与中国北车车辆研究所签署了战略合作框架协议,第一年订单金额过千万元。由此,豪迈又启动一个新项目,高起点进入轨道交通领域。

    在这个故事中,北车人的怀疑和“看不懂”具有一定的典型性和代表性。豪迈的设备看上去很普通,却能完成高精尖产品的加工制作?精度如何保证?效率从何而来?

    豪迈人自己心里清楚,尽管高大上的设备不多,但他们拥有成片的自制专用车床、铣床、镗床,而且这些分散在不同厂区、不同车间的专用设备,可根据生产需要随时“搭积木般”地自由组合,更灵活、更方便。

    一家从事个性化产品加工的企业,实行的是订单生产,不直接面向终端市场,不必通过不断开发新产品、拓展新领域、引领新潮流,去迎合、创造市场需求,只按照客户提供的图纸或要求加工出相应的产品来即可,自己研发生产专用设备,有什么必要?又何以可能?

    “私人定制”的生产模式下,每一个订单带来的加工任务都可能是“未曾谋面的新面孔”,如何更好、更快、更省地完成加工任务就是创新课题。于是,管理、工艺、流程、设备,甚至是工作环境,凡是影响生产的因素都是豪迈人眼中的创新点,而生产工具、机床更是最重要的因素之一,所以,在这里下大力气创新肯定会收到事半功倍的效果,豪迈人自然不会放过。

    那又是何以可能?

    每当问到这个问题,豪迈人总是说:“我们原来就是做机床的”。

    这就得先说说豪迈的“出身”。2002年以前,豪迈的主打产品是轮胎模具专用设备,也就是说它从事的是轮胎模具专用机床的研发和生产,2002年当预测到轮胎模具拥有更广阔的市场前景后,豪迈开始向产业链下游转移,用自己研发生产的专用设备生产自己的产品,这一战略转移,让半路出家的豪迈实现了华丽转身。

    “自制武器”带来的种种无以言表的、“不能为外人道也”的“窃喜”,还有先天优势不是恒久优势的紧迫感,使豪迈人在下游生产,去上游创新,持续研发升级生产工具和机床。

    两相促进,两相发展。自制工具越来越多,自制设备越来越好,加工能力越来越强,加工水平也越来越高,人才越来越全面,企业技术能力越来越强。成功是最好的行动向导,不断的成功就会持续强化,于是,为了实现“多快好省”的加工生产,实行“山不转水转”的创新策略成为豪迈的组织习惯性思维方式。

    习惯性思维,也就是人们常说的思维定势。谈到这个概念时,人们一般是把它作为开放性、灵活性思维的障碍来用,所以,思维定势是僵化和呆板的代名词,是创新的“拦路虎”。然而,豪迈的这种组织习惯性思维却让它在激烈的市场中能够保持领先竞争对手“一个身位”的技术优势。

    但是,随着企业规模越来越大,员工越来越多,这种组织习惯性思维与其他企业文化一样,也面临着被稀释,被淡化的可能,豪迈又是怎么传承的呢?

    氛围有一种无言的力量。

    18岁参加工作的邓辉,在一家集体企业干了19年钳工,2003年因企业不景气辞职加入豪迈。在原单位一直默默无闻的他,来到豪迈以后,公司低门槛的创新观和创新氛围激发了他的创新热情,他那一直处于休眠状态的创新火花被瞬间激活了,且一发而不可收,一年内他就提出合理化建议及实施革新项目达五十多项。只有初中学历的他很快就成为公司的技术能手,短短几年,他在模具、刀具和工装方面有几十项重要革新成果。2008年,仅在豪迈工作5年的他就被评为全国机械行业的劳动模范,如今他成为豪迈的创新改善专员,专职工作就是创新。

    邓辉被他人激发,他又带动影响着他人。

    高管徐德辉在一次会议发言中说:“我刚来时,与‘创新专业户’邓辉在一个车间,看到邓辉整天走着坐着都在琢磨创新的事,闲置的机器拼拼凑凑成了专机,改个刀具做个工装,不但得到公司的奖励还赢得了同事的尊重。受邓辉的启发,我也开始萌生创新的想法。”

    身边的榜样是可感的,是具体的,其影响力和带动力是无形的,也是无穷的。在同一个班组、工段、车间朝夕相处的同事,如果发现与自己学历、水平差不多的人,经常因一些没有什么难度的“动作”或“点子”而被奖励、评优,自己必然也会忍不住跃跃欲试。当创新成为一种思维习惯,一种工作习惯,更成为一种文化氛围,甚至在某种程度上成为万通总裁冯仑说的“一种生存状态,一种生命本能”时,也就不必再担心组织习惯性思维方式的传承问题,本来吗,思维定势就是这么形成的。

    至此,我已经明白豪迈的研发中心“不务正业”,它在忙什么了。

    这个研发中心在2009年以前叫机床生产部。目前,它主要由开发部、机床加工车间和装配车间构成,其主要职责是负责研发、生产自用机床,也就是说从机床的设计、加工、装配到工人的技术培训都是在这里完成。研发人员要深入市场去发现哪些设备是豪迈没有的,自己怎么把它设计、生产出来,而且性能不比买来的差,价格不比买来的高;他们还要深入车间与一线工人一起去发现、去讨论设备怎么改进提高;他们还是豪迈全员创新的中流砥柱,该如何把一线员工提出的创意转变为现实。

    可见,豪迈的研发人员在车间里而不是在办公室里研发,与任正非“把决策权交给一线听得见炮火的人”,有着异曲同工之妙。

    党校老师担忧:机器丛林中的豪迈员工过得好吗

    2014年5月,山东省委党校谭教授带领调研组来豪迈调研企业劳动关系。在参观了豪迈公司的部分车间后,调研组的周老师忧心忡忡地问,一群这么年轻的员工,每天在如此密集的机器丛林中工作,他们的感受怎么样?

    豪迈人的正面回答,显然没有解除周老师的疑惑和担忧。参加座谈的豪迈人,不知道有多少人真正弄明白了周老师想知道什么。

    按照我的理解,周老师表面上问的是工作环境对员工的影响,担忧的应该是“异化”问题。马克思认为,在正常状态下劳动能够使劳动者在实践过程中感受到创造的幸福和愉悦。但是在异化劳动中,劳动者不是感到幸福而是感到不幸。工人对劳动没有了幸福感和愉悦感,劳动也就成为工人的异己的、敌对的统治力量。还有,机器普及应用的结果是,本来是由人创造的,用来服务人、解放人的机器,但在生产实践中,人却被机器奴役,被机器控制。

    不必辩解,豪迈不可能不存在劳动异化、机器异化问题,只是想知道:豪迈与其他企业相比,弱化这些异化的因素是多一些还是少一些?弱化因素表现在哪里?力量有多大?

    豪迈历史上有一个“砸煞也干不出来”的故事。故事的主角是于海洋,他在豪迈二十周年纪念的文章中详细地叙说了这个故事。

    他说,1996年8月,公司接到为临沭手扶拖拉机厂配套加工柴油机上的一个曲轴端盖的生产任务。当时,他们用着租赁来的60年代的手动机床,从每天加工不到10件,提高到20件,于海洋以为这样的效率已经是极限了。当负责生产的副厂长柳胜军找到他说同行能干到40件时,年轻气盛、略带叛逆的他说:“不可能,砸煞也干不出来!”但当公司进行了管理创新以后,他与大家一样热情高涨,天天琢磨提高效率的办法,装夹、定位、刀具,哪里影响效率改哪里,最终每个班干到60件。虽然事后被柳厂长“揭短”,自己随口一说的话语也成为笑谈,但他说,当时不断的改善创新“让整个加工过程没有一个多余的动作,衔接地非常流畅,现在想来还是一种享受。”他说的享受,应该就是幸福感和愉悦感吧?

    “改善即创新”的理念,让豪迈人无论是在工作环境、工作流程、机器设备方面,还是企业管理方面,只要感觉哪个地方不舒服、不美观、不方便、不公平,就可以将这些“毛病”转化成创新提案,指出问题、分析原因、提出建议和改进措施。

    钳修车间的张光亮对自己工作时坐的凳子不满意,于是他利用下脚料制作了100个钳工专用的工作小转凳,自己坐的凳子舒服了,整个车间的设施也变得统一、美观、规范;人工开关的恒温车间大门给频繁进出的叉车司机带来很大麻烦,费时费力,影响着生产效率,也影响着人的情绪。一位车间师傅发现这个问题并提出改善建议,5天内铆焊车间的刘瑞金师傅就把门的开关结构进行了改善,实现了开关自如,轻便省力。一扇门的改动为叉车转序节省了时间,也给员工带来了更幸福地体验。

    在劳动过程中,对哪里不满意就改哪里,对自己不喜欢的地方用双手改造它,用智慧解决它。在这种状态下,对生产工具、工作环境的牢骚、抱怨等负面情绪就会转化成创意,创意实现后,不仅能够幸福着自己、幸福着他人,还会因创新获得物质激励和精神嘉奖,此时的劳动者在工作中也就多了些获得感和幸福感,少了些被剥夺感和被奴役感。这样的劳动不会是不幸的吧?应该是会带来愉悦的吧?

    销售部部长邱宪路说,当年开发米其林时,按客户给的报价,豪迈是亏本的。固定的报价,对利润的渴求,倒逼豪迈只能提高生产效率。现任车间主管王泽东说,当时初中学历的他在操作机床时,自己跟自己较劲,采用“争分夺秒法”不断提高效率,将改善目标精确到秒,能省一秒是一秒。他说,当时整个车间的人都在钻研如何改进工装、刀具,优化工艺、流程,改善上了瘾。一天下来,特别是本以为效率已经到了极致,结果却又节省了几分钟,感觉非常地幸福。就这样,到现在米其林的报价在不断降低,他们的利润却在不断上升,王泽东和工友们的技术水平也日益精进。

    企业追求利润,劳动者获得物质报酬是劳动的应有之义。但当“王泽东们”与企业成本和效率之间的矛盾、“今天的自己”跟“昨天的自己”、车间全体人员与效率瓶颈较上了劲时,责任感让他们的劳动不再是被动、应付性劳动,而是自主、自愿、自觉劳动;竞争感让他们的劳动不再是简单、重复劳动,而成为力争上游的创新劳动;成就感让他们的劳动超越生存需求,成为追求幸福和快乐的手段,此时他们的劳动正在发生质的飞跃,朝着自我实现、自我创造、自我升华的自由劳动状态飞奔而去。

    还有,走在豪迈的车间里,当你问到那些自制设备是第几代时,任何一位豪迈人都给不了你确切的答案,因为他们也不知道公司研发制造的这些设备更新到第几代了。车间主管高鑫说,电极铣机床,目前是第五代与第六代并存的状态,一些系统兼容性问题正在改造中,应该算是第六代了;研发中心主任闫方清说,算上那些小的改善,刻字机得到十五六代了,如果说只有那些结构上、系统上有非常大的改动才算一代,那至少也得八代以上了。也就是说,在豪迈人那里,没有可以让其满意的“理想”机器,机器只是一些随时需要改造、完善的劳动对象。

    当劳动者把生产工具也当成了劳动对象,在考虑如何利用它的同时,总想着如何征服它、改造它,快了还想让它更快,好了还想让它更好,让它最大限度地服务于自己的目的,这种随时等待“修理”的生产工具就不会控制、主宰劳动者,而是始终处于被改造、被控制的状态中。

    这种状态下,党校周老师担心的异化现象即使不会完全消失,也应该会减弱吧?

    GE中国区采购经理说:“豪迈就像一只大鳄”

    目前的豪迈,旗下有20多家分子公司,涉足机械加工、海工装备、化工技术、能源、教育、金融等领域。位于高密市开发区的豪迈装备产业园,众多产品不同、市场不同、客户要求的标准规范也不同的项目,让你有走进“百花园”的感觉。

    这么多相对独立、彼此关联性不强的项目,竟然能做到“百花齐放”。观察者多,思考者亦多。佩服者有之,困惑者亦有之。

    最近,网友山高海阔带领大三的学生到豪迈实习四天,在《小城里的非凡企业》中他以华为专攻通讯领域三十年登上世界之巅为例,为豪迈的“多元化冲动”担忧着。

    而与豪迈打过多年交道的GE中国区采购经理说:“豪迈像一只大鳄,无论进入哪个行业,都很快成为同行最有力的竞争对手。”

    未来没来,只能用过去和现在推测未来。

    从2007年2月接到轮胎巨头米其林的第一个订单,到2010年7月荣获米其林授予模具供应商的最高荣誉——“供应商杰出表现奖”仅用了三年零五个月,2015年又通过了米其林在中国唯一一家二级供应商的资格认证,可以参与米其林的核心设计。

    于2009年12月开始启动热工装备项目,一经开发成功,结束了中国在此产品上完全依赖进口的历史,豪迈也成为该产品在国内唯一一家专业性生产厂家,仅三年后豪迈就成为该产品国家行业标准的制定者。目前,该项目正以年均50%的速度快速增长,成为豪迈集团又一个新的增长点。

    2008年3月并购光大内燃机有限公司,成立铸造项目部进入一个全新的领域,然而,2014年5月19日首次参加第12届中国国际铸造博览会,荣获最高奖项——优质铸件特别金奖,是山东省唯一一家获此荣誉的企业,也是获此荣誉中最年轻的企业。到2014年底,已拥有了卡麦龙、GE、西门子、久保田等国际高端客户群。

    仅2016年一年,豪迈就获得卡麦龙深海全球年度最佳供应商奖、 西门子传动全球年度最佳供应商奖、 GE油气深海及钻采业务最佳新供应商奖、GE交通最佳崛起供应商奖、阿特拉斯最受客户关注奖等多个大奖。

    国际巨头给的每一个奖项都要经历严格的认证,每一个奖项都是豪迈人用汗水和智慧换来的,每一个奖项的获得也意味着同行受到巨大冲击,所以,GE中国区采购经理的“豪迈大鳄说”,言语中有钦佩、有感慨,可能还道出了豪迈同行“涩涩的酸楚”。

    陈春花等三位管理学专家在《领先之道》中说:“核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势……是企业难以被竞争对手模仿的能力”“核心竞争力一旦形成,不但对企业在本行业、本领域获得明显竞争优势形成了保障,它还能促成企业开辟新领域、建立新的利润增长点,甚至成为企业建立新的主导产业、实现战略重心转移、寻求不断发展的重要手段。”

    这就是核心竞争力的溢出功能,它足可以解释豪迈“百花园”何能杂而不乱,不专却强,也足可以解释GE中国区采购经理何以会有“豪迈大鳄说”的感叹,也但愿能够解除网友山高海阔对豪迈“多元化冲动”的担忧。

    问题是:豪迈的差异化竞争优势是什么?能否持久拥有?

    毫无疑问,许振超的发现是准确的,但那只是器物层面上的发现,是豪迈核心竞争力的物化。

    人类文明发展史上有太多的事例告诉我们,技术带来的差异化竞争优势,只能存在于某一个时期或某一个地区,随着信息的快速扩散和技术的更新迭代,这种优势随时都有可能或遭遇正面狙击,或遭遇背后偷袭,或被弯道超车。

    也就是说,技术优势不是真正的核心竞争力,不是真正的差异化竞争优势。那是什么?

    吉姆.柯林斯说:“技术只是加速器,而不是原因”

    吉姆.柯林斯在《从优秀到卓越》中说,他们惊奇地发现,在被访问的卓越公司中,80%的公司主管都没有把技术列为公司转变期内必备的5大要素之一。在84位被访问的主管中,只有2人认为技术是最重要的因素。

    他还说,“轻率地依赖技术是一种债务,而不是资产”“技术只是加速器,而不是原因”“如果你发现自己还认为只有技术才是成功的关键,那么你就应该想想越南战争。”

    近几年,到豪迈的“取经者”越来越多,对豪迈的创新做法感兴趣者尤其多,学习的效果无从考证,在这里我只想借用吉姆.柯林斯的结论给众多“取经者”提个醒。

    学习豪迈的创新,把分布在豪迈车间和各个办公场所的“创新提案看板”复制回家是没有用的,学习豪迈自制机床、自造工具也是不容易做到的,况且这只是豪迈的“术”,不是豪迈的“道”。

    吉姆.柯林斯说,没有哪一种技术可以带领你成为有情怀有担当的企业家,没有一种技术可以把不合格的人转变成合格人才,没有一种技术可以灌输给你坚定不移的信念,没有一种技术可以创造出训练有素的文化来。

    豪迈实践很好地诠释了这个说法。

    它用合伙合作理念,让“合适的人上车,不合适的人下车”,构建企业团队;

    它实行优秀员工持股,构建利益共同体,让员工与企业“风雨同舟”;

    它为员工搭建价值实现平台,打造事业共同体,激发员工的事业情怀,让他们“自带驱动”“不待扬鞭自奋蹄”;

    它强调做事先做人,打造精神共同体,让员工拥有共同的精神家园。

    这才是豪迈的创新“真经”,真正的“道”之所在。(作者:宋运荣)

[责任编辑:张琳]
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